本文目录
首先，房地产行业受国家政策制约，政策风险是企业不可控风险，因此，应当通过预算管理防控风险。其次，房地产属于资金密集型行业，动辄数亿数十亿投资产生现金流入流出。如拍卖地块，几乎都是上亿。再次，房地产行业集中度低，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，重视现金流质量与收益质量。
二、房地产企业实施预算管理存在的问题浅析
在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本（合约）部来牵头管理。单凭个别部门的力量获取的数据在全面性、系统性、全程性都存在问题，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。
（二）预算缺乏全面性、科学性和客观性
房地产资金投入大，开发周期长，企业预算应考虑经营预算、投资预算（项目预算）、财务预算的平衡，具体实施时要根据实际情况进行调整或变更。而大部分的房地产企业的预算考虑问题不全面，专业水平有限，导致预算内容过于短期化、数字化、简单化，不能很好地反映企业的总体情况。
首先，房地产企业预算编制的指标一般侧重在销售率、回款率，重点在回款情况、净收益情况，往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。其次，预算指标的主动调整不及时，如由于工期或进度原因，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算及估算指标。再次，预算指标调整不及时，导致预算功能处于相对失调状态，很难正常发挥其应有的作用。
预算管理与市场状况、经营活动的实际情况相脱节。一方面，企业预算指标存在着一定程度的随意性，如费用指标，往往各部门因自身利益会尽量争取，而编制汇总部门却并未从严掌握，“网开一面”，导致费用累计失控。另一方面，在编制预算时没有认真地对企业下一年度的生产经营状况进行分析，如果房地产开发企业外部环境、发展速度、业务范围等因素变化比较大时，编制出的预算客观性就较差。
（三）重预算编制轻实施中的控制
重编制轻实施是我国企业预算管理的通病之一，房地产企业也不例外。在实践中，往往出现“编制轰轰烈烈，执行束之高阁”的现象。没有将预算管理重点放在日常跟踪和调节上，仅仅是事后或结果了再提出问题，事中控制没有得到很好地实施，预算控制成为一句空话。
传统的考核做法，是将实际指标与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只关注了预算的执行过程，缺少对预算编制、执行、调整、分析等过程的检查核定，不利于分岗位界定责任，不利于预算管理水平的提高，无法客观公正地体现实际执行绩效。
三、房地产企业当前强化预算管理的措施
首先，要提高预算建设的层次，要成立预算委员会，以企业法人或总经理担任主席，由相关分管副总或部门经理主持日常工作。其次，要提高全员全部门的参与意识。通过目标制定、指标分解、责任界定、专题会议等方式，将相关指标落实到各部门以及各相关责任人头上，必要时应签署责任书。企业财务部及成本合约部等应明确经预算管理委员会授权进行相关指标的汇总与协调平衡工作。再次，提高预算管理的权威性。预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。
（二）增强预算的全面性、科学性、客观性、
作为特殊的市场主体，房地产企业预算向下必须与公司资源、经营能力匹配，向上必须与公司战略目标协调，才能支撑战略，起到激励的作用，其预算仍然主要包括三大类：投资预算、经营预算、财务预算。要增强预算的全面性、科学性、客观性，按预算的不同种类分述如下：
1.项目预算（投资预算）：以投资项目开发全过程为周期，全面控制项目的资金使用效率和盈利能力，其包括项目销售预算、项目工程预算、费用预算、利润预算以及项目开发计划等，重点针对开发项目全过程的现金流、利润状况等，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。主要是关注全面性与准确性，重点在于现金流预算与利润预算方面。
（1）项目现金流预算编制关注：确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，项目支出的资金预算并保证其顺畅运行。按照工程进度和合同约定的付款时间以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期、企业整体资金状况，编制年度资金预算并细化到每月，据以对日常资金支出进行动态控制。根据关键节点的资金状况，拟定项目的融资方案，及判断其对项目利润的影响。
（2）项目利润预算关注：对项目建设中将会发生的开发成本、开发间接费用、经营收入、项目利润、借款计划等内容进行的整体预算。工程、营销、管理、财务等部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，利用成本数据库信息分工编制预算。根据项目自身预计的利润情况，判断项目可接受的资金成本，从而影响项目乃至整个公司的融资方案。
2.经营预算（年度预算）：以会计年度为周期，包括收入预算、成本、管理费用、营销费用预算等经营预算，以及资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等预算。经营预算主要是在项目实施过程中对相关项目在特定经营期的细化预算，因此该项预算主要是对于整个公司各项目预算的分期细化和整合。这里一方面要考虑必须在项目预算的控制之内，另一方面是要结合实际情况，编制经
以全面预算为基础拉通投资、融资、运营、营销、成本、财务等条线，打通生产经营计划和现金流之间的匹配关系，盘清家底，规划未来的生产及资金节奏，做到有目标、有计划、有方向。
1、预算很难一轮就做到位，根据公司规模情况，一般需要两~三轮，采取上下相结合的方式开展，如一上、一下（先由地区公司填报，再由集团汇总后评审，根据集团整体情况提出修改意见）；二上、二下（地区公司根据第一轮的评审意见进行修改再次填报，集团汇总后再次评审，提出意见）；第三轮定稿；组织审批，最终签订年度预算责任状。
通常由财务条线牵头，各条线配合，运营排布生产计划（开工、供货、交付等重要节点），营销排布签回计划及营销费，成本排布工程款支付计划，投资排布土地成本支付，人力行政排布管理费，财务排布融资计划、税金支付计划，最终生成现金流量表、利润表（结算利润表、管理利润表等）。
同时排布存量和增量项目预算，增量项目是虚拟项目，很难排布准确，八字没一撇，变来变去，各条线也跟着改来改去，耗时费力。
（1）需运营和营销充分交圈，密切联动，产销匹配。快销时，生产要跟上营销需求，滞销时，要以销定产。快销时，先排供货，开足马力充足、尽早供货，滞销时需根据营销目标倒排供货。参考最近的项目经营会议目标。供货要减少集中在四季度，设置四季度供货占比不得高于一定比例。各业态可售面积、可售货值需与营销拉通一致。
（2）签约如何排布才算合理，如何评估，常见的参考或评判标准：
尾盘项目：通常要求一定周期内100%去化，尾货要快速出清，甚至给予一定折损，不宜恋战，制定库存专项去化方案。
新拿地项目：这种新拿地还未首开或刚首开，一般可直接参考最新经营会议，因为经营会议就是各条线充分研判过，有过决策，没有特殊情况，直接参考是比较合理的。
组织整体：率值控制，参考历史率值，比如综合去化率，上年库存去化率，新增供货综合去化率（再分为首开去化率，加推去化率，几个月去化完毕）。上半年目标占比，下半年目标占比，四季度目标占比，目的是前紧后松，风险前置，不要把宝押在最后。
（2）回款如何排布才算合理，如何评估，常见的参考或评判标准：
应收账款回款：指上年的应收账款在本年需要回来的钱，设置一定率值，比如要求必须回款90%以上。
新销回款：参考历史率值，设置一定比例。
组织整体：综合回款率。越重视现金流，越要提高回款率。
供销回是基础也是关键，后续的支出围绕着收入来铺排，才能有力管控现金流，只有每个组织都努力做到收支自平衡，然后多向集团贡献现金流，才能让集团越来越强大，集团才有更多的资源调配。
匹配节点：具体每个项目的工程款排布需结合项目生产进度及合同约定的支付条款进行排布，主要的生产节点有首开、封顶、外架拆除、市政工程、竣备、交付、交付一年、交付二年等，生产节点的铺排，体现为产值，最终落实到工程款支付的现金流中。
总数把控参考最新的全周期目标成本。
组织整体：率值控制，参考历史支付情况，设置工程款支付占回款比。考虑多样化支付，控制现金支付占比，争取多采用商票、工抵对冲现金流。
（2）管理费：单个项目整盘控制参考经营会议，按一定规则分解到年度，作为该项目的年度控制目标。整体组织的费率参考一定标准率值或历史率值（管理费率、人均效能、元均费效等）。根据总体控制目标，再结合具体业务需求，综合考虑制定分解管理费科目及使用计划。
（3）营销费：区分为合同口径、支付口径。单个项目的整盘控制参考最新经营会议，整体组织按照率值控制。
（4）税金：关注税负率，考虑退税、缓税。
融资进款/还款：各种融资方式进款还款，如前端融资、开发贷、非标融资、股票融资、债券融资、商票开具/兑付、保函等等。
利息支出：包括贷款利息、融资业务费用等
4、营业外收支：如营业外收入、诉讼支出、捐赠支出、赔偿金等。
（2）当期经营性净现金流=销售收入-经营支出（土地款、工程款、税费）
（3）当期融资性净现金流=融资进款-融资还款-融资利息及费用
与集团的往来：净流量=集团下拨-上划集团
上划和下拨可分为经营性和融资性，当经营性或融资性净现金流有富余时可上划集团，当经营性净现金流或融资性净现金流呈负数，且加上期初余额仍无法满足资金需求时，需集团下拨。需要想办法尽量少占用集团现金流，多贡献现金流，最低争取组织内自平衡，最好的现金流是每个月平滑，大起大落风险大。
合作方投入：一般当项目出现大额支出（如土地款、大笔融资还款等），需合作股东投入，按合作股权同时投入。
合作方往来分回：一般当项目账户资金充足，有大额收入时，会按股权比例分回，如融资放款、现金流归正后账户余额充足按股权分回等。
（5）期末余额=期初余额+当期经营性净现金流+当前融资性净现金流+往来净现金流
（6）监管资金：预售资金需进监管户，资金受到政府监管（一般为造价清册的130%）、金融机构监管（尤其项目去化较多，临近还款期时，担心还款）、合作方监管（合作项目合作方也担心后续还需要追加投入时合作方不能及时投入，故不如监管严些，钱在账上支撑项目开发还贷）。过多的监管资金不利于公司盘活现金流，参考历史平均水平，监管余额占回款比，合理安排监管资金的资金上划、还贷、工程开支、日常开支等方式盘活资金。
（1）结算利润表：当年交付项目可结转收入，结算成本（土地成本+建安成本+融资利息+股东往来利息），税金及附加，当期的两费（管理费、营销费）。除当年结转项目外，当年的期间费用（管理费+营销费）计入当期损益，有些已交付老项目未售罄在当年有销售也有结转收入。现房库存销售可以很快转为结算利润，跟踪结转利润情况，及时对现房库存进行盘点，结转利润不足时加快现房出售，结转利润达成目标时，若现房预期后期还有更高价格可适当放缓出售，结转利润对上市公司的年报还挺关键的。
（2）管理利润表：通常以当年签约作为收入，签约成本按签约面积乘以单方可售开发成本（土地成本+建安+财务费用），然后再扣除当年的税金、两费，作为当年利润。
增量项目预算排布比较虚无飘渺，一般来说有几个方面考虑：
1、根据发展规模增速大概框定一个总量。
假设上一年销售额100亿，期望下年销售额增长10%，即110亿，存量项目排出来下年销售额只有90亿，那么缺口20亿就需要用增量补充。参考历史投资转化率（假定为25%），倒算出来需要拿80亿货值的土地，按照货地比2，则土地款需40亿，假定权益比60%，则需自有资金24亿。
2、根据存量项目现金流的资金情况铺排增量项目，根据现金流富余情况来排布增量总量。
3、存量与增量的比例平衡，比如控制在七三开，70%的签约目标靠存量，30%的签约目标靠增量，指标实现度会高些，一旦增量指标未能实现，还能有机会通过冲刺存量来弥补。若增量占比过大，看似指标很高大，但势必需要占用集团的资源多，只考虑了自身发展未考虑集团是否能提供源源不断的资源，可实现度可能会打折。若增量占比过小，那后面几年的规模得不到保障。
4、在拿地货值总量范围匡定的情况下，需要根据现金流情况调整权益比，尽量减少自有资金占用，权益100%和权益50%，对土地款的资金需求差异巨大，权益比是重要考量指标。
5、在年度拿地货值范围已定的情况下，如何细化排布地块分布。一方面是结合跟踪的目标土地，结合各下属单位的土储情况，不要地块过于集中在某个单位导致资源集中运转不过来，考虑土储过少的地区不补仓面临后续没项目，考虑市占率情况，考虑战略拿地（是否需要有意转型进入或退出某些地区），考虑各地区的土储结构搭配是否合理，结合各下属单位的现金流情况。
（1）供货：项目名称、拿地时间、土地面积、建筑面积、可售面积、可售货值、开工时间、交付时间、首开周期（参考地块位置大小及历史项目开发周期而定）、首供/二供/三供/四供等（时间、面积、货值）。整体控制拿地供货转化率。
（2）签约：根据供货情况，结合首开去化率、加推去化率，整体综合去化率经验值排布。整体控制投资转化率。
（3）回款：根据签约情况，结合首付款比例、综合回款比例等率值经验值排布。
（4）其他：工程款结合节点，管理费、营销费结合整盘及年度划分等规则排布。
1、根据存量、增量指标情况，组合起来为整体预算指标。
（1）货值：年初土储货值（年初库存+年初未供货货值）、当年供货货值、可售货值、年末土储货值（年末库存+年末未供货货值）；销售签约（上年库存签约+新增供货签约）、年初应收、综合回款（应收账款回款+本年签约回款额）、年末应收
（2）利润：结算收入、结算成本、结算利润
（3）现金流：工程款支付、融资净额、资金上划、资金下拨、集团资金贡献、期初监管资金余额、期末监管资金余额
（4）率值比对：供货转化率、签约去化率、应收账款回款率、本年签约回款率、综合回款率、回销比、营销费率（合同口径、支付口径，指占签约的比例）、管理费率（指占签约的比例）、工程款支付占回款比、工程款中非现金支付比、平均融资成本率、毛利率、净利润率、监管资金占回款比、交付率、税负率（占回款比）、客户满意度
做预算本身就是对组织的各种资源进行梳理盘点，为未来的目标及方向进行明确，统一思路和方向，过程中执行会发现很难和当期预算一致。年度总目标更像是一个阶段性终点一样在指引着前进方向，前进的道路可能有千万种，千变万化，但总目标需要锚定，除非遇到重大内外部环境变化适当调整外，整体来说，总目标是各组织的考核目标，不会随意调整。
最后介绍一下自己，我是一个职场中的两宝妈妈，坐标杭州，研究生毕业，主业房地产。平常喜欢写日记，累计发表了上千篇日记。2022年我组建了日精进群，和一群朋友共同见证2022年的成长，遇见更美好的自己！如果您觉得有帮助，感谢点赞、收藏支持，谢谢。
1、全面预算管理作为一种系统化、战略化的管理模式，可以改善企业组织结构，优化资源配置，加强企业内部控制，提高企业应对变化莫测的市场的能力。
2、房地产企业资金高度密集，项目运营整个流程具有投资时间长、区域跨度大、投资额度大等特点。而且易受经济周期和宏观政策的影响，使其成本收入的波动性增加。此外，房地产企业涉及多项目运作，营销费用的弹性较大，费用分摊复杂，缺乏完整的预算指标体系，项目开工进度难以控制，业务部门与财务部门脱节等种种因素都增加了房地产企业项目的不可预见性。然而，国家宏观政策的“收紧”，房地产企业面临限购、货币紧缩等政策，建设步伐放缓，开发投资下行，业绩提升更加艰难；与此同时，政府对于出让土地的政策越来越规范，房地产开发商的拿地成本增加。房地产企业要在微利时代找到盈利出路、走出困境，必须要改变粗放型的经营管理模式，控制成本，实施精细化的管理。具有前瞻性的房地产企业开始实施全面预算管理，以期提升企业计划、协调、控制和业绩评价的能力。
3、分享一个案例：房地产企业全面预算管理研究——基于时代地产集团的经验
